實例解說ERP選型原則
大家在總結反思的過程中，認為當初雖然轟轟烈烈地做選型，動輒找來十多個軟件和實施公司，但因為沒有正確的選型原則和標準，選到最后是看哪家說的好，承諾的多、價格低就選擇誰。而一旦實施起來，企業(yè)就成為被動的一方，導致花了錢卻難達到目的。
最近從幾場信息化建設研討會歸來，我感受最深的是參會來賓的困惑和渴望。
這些已經(jīng)在信息化領域先人一步的企業(yè)，不少還徘徊在現(xiàn)實與理想的反差之中。他們共同的感覺是信息化項目投入大、時間長，但往往由于前期考慮不周全、認識不到位、選型不當，導致實施效果差。當初選擇軟件時看中的很多功能，其實系統(tǒng)并沒有實現(xiàn)，不少項目在降低需求后勉強用起來，有些項目甚至因為核心需求不能達到而導致失敗。
大家在總結反思的過程中，認為當初雖然轟轟烈烈地做選型，動輒找來十多個軟件和實施公司，但因為沒有正確的選型原則和標準，選到最后是看哪家說的好，承諾的多、價格低就選擇誰。而一旦實施起來，企業(yè)就成為被動的一方，導致花了錢卻難達到目的。
一位與會的客戶說:"我們正在考慮重新選擇系統(tǒng)和實施廠商，請教人家，都說要選擇功能全的就是SAP和ORACLE;要選擇實施能力強的，就選知名的實施公司。好像大的、全的，就是風險小的。可是我們公司原來就是這樣做的，選擇發(fā)現(xiàn)大系統(tǒng)實施、應用的代價很高，而笨重的系統(tǒng)不能滿足公司很多特殊業(yè)務需求。因為系統(tǒng)大而復雜，花了很多錢做了一些開發(fā)，使用起來還是很不方便?，F(xiàn)在集團業(yè)務在發(fā)展，信息系統(tǒng)卻越用越窄。我們現(xiàn)在想重新選型，又怕選擇小公司、小產(chǎn)品，服務會跟不上，真不知道應該怎么選。"
這位客戶的困境具有一定的代表性。我在多年的從業(yè)過程中，接觸了很多這種客戶，深感企業(yè)之痛。
下文我用一個情景案例，來分析和探討信息化選型中的問題。談談選型的幾條重要原則和技巧。
案例情景1:
CKK拉鏈廠是國內(nèi)生產(chǎn)拉鏈的領先企業(yè)。三年前決策上一套ERP軟件，實現(xiàn)業(yè)務、生產(chǎn)和財務的一體化管理。當初沒有選型經(jīng)驗，IT部門只是簡單地將各個業(yè)務部門在日常工作中遇到的問題收集成需求，然后邀請國內(nèi)外ERP廠家來講方案。結果聽了一輪后，IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學習到了很多東西，好像每家產(chǎn)品都有特色，似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮，選擇了一家國外中型ERP廠家的產(chǎn)品。
案例分析1:
大多數(shù)選型失敗的首要原因是不了解真正的需求，項目的目標不明確，沒有很好地做需求分析。
很多企業(yè)將業(yè)務部門的直接"需求"拿來選型，而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務處理量的，我們稱之為表層需求。其結果是各部門都會站在本部門立場上提需求，所提要求常常是只考慮局部、不考慮整體，造成各部門之間自相矛盾。
企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理，應該將公司層面的管理需求最大化，而不僅僅是業(yè)務部門的"手工業(yè)務處理的電子化"。這兩個層面的管理目標會有一定的沖突，所以，選型時判定需求就-定要站在公司的高度，跨部門的思考。
選型和實施之前進行需求分析必不可少。那么如何做需求分析?
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在實施信息化之前，先行啟動一個管理咨詢的項目，完成IT戰(zhàn)略規(guī)劃和需求分析，讓專業(yè)人士幫助企業(yè)把控需求，這已經(jīng)成為信息化選型的一般前提。
做需求分析時，應該將需求分層次，從高到低依次理解需求，從管理需求到業(yè)務需求，再到軟件需求，逐層推導，以軟件需求(特別是核心的業(yè)務和軟件需求)為選型標準，但不要忘記以管理需求為根本，以業(yè)務需求為依據(jù)，用科學的方法分析出需求。
另外一點經(jīng)驗是，在選型時不要一味迷信廠家的項目建議書，不是越全越厚就越好，因為建議書的大多數(shù)內(nèi)容都是"拷貝"來的。不如讓廠家就企業(yè)最核心的幾個需求再提供幾頁詳細的答辯報告更有效。
案例情景2:
實施顧問進場后，發(fā)現(xiàn)CKK的信息化基礎很弱，雖然公司有內(nèi)外網(wǎng)，但電子郵件和文檔共享、辦公自動化軟件都沒有，對大多數(shù)最終用戶來說，使用電腦都困難，更不要說是復雜的ERP軟件了。
案例分析2:
ERP不是企業(yè)信息化應用的全部。用ERP解決所有需求并不是最佳之選。我們在多年的信息化實踐中，總結出企業(yè)信息化建設的核心框架是建立兩類平臺，一組應用。
兩類數(shù)字化平臺既相對獨立，又相輔相成，如下表:
平臺 內(nèi)容 特點
============================================================================
非結構化數(shù)字化平臺 公文、文檔、審批件 離散的信息，多用于
信息傳遞，商務協(xié)同
----------------------------------------------------------------------------
結構化數(shù)字化平臺 訂單、采購單、出入 信息之間的邏輯性強
庫單、財務憑證
公文流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上辦公、網(wǎng)上審批、技術工藝等文檔資料的網(wǎng)絡化管理，稱之為知識管理平臺，通常先于ERP實現(xiàn)。ERP平臺雖然也可以處理非結構化信息，但功能不強，并不好用。所以最好先把辦公自動化應用起來，減少ERP實施的難度，又可以利用該平臺實現(xiàn)ERP不擅長的審批和公文流轉(zhuǎn)等。
其中上面兩個平臺是信息化的基礎。在這兩個平臺上的管理實踐稱為應用。平臺與應用的關系，就像航空母艦與護衛(wèi)戰(zhàn)艦的關系。沒有航空母艦，其他艦船很難在海戰(zhàn)中協(xié)同作戰(zhàn)，這不行;而只有航空母艦，沒有戰(zhàn)艦靈活機動的快速響應，也不行。
應用又分為兩類:基礎應用(規(guī)范類應用)常常是平臺功能就可以實現(xiàn)的;提升類應用則需要結合管理變革、流程改善、制度保障、績效考核，加上高級的軟件開發(fā)實現(xiàn)來達成。
信息化領域中存在一個有趣的7/3原則。那就是你花了70%的錢和精力去建設的只是兩大平臺，所獲得的管理的收益不到30%;但在建設好平臺后，如果你能夠繼續(xù)花30%錢和精力去搞平臺上的應用，你將獲得遠大于70%的管理收益。這就是花小錢辦大事的秘密。
面對選型，我們會問，把錢花在刀刃上的學問是什么?我認為，最關鍵的是理解了平臺與應用的關系，這里面的學問那就是:先搭平臺，后搞應用;基礎產(chǎn)品選平臺，發(fā)揮效益靠應用。
案例情景3:
實施顧問到現(xiàn)場后，告知CKK的項目組，售前承諾的"一單一結"需求在理論上可以實現(xiàn)，但需要進行較大規(guī)模的開發(fā)，而且開發(fā)難度大、周期長。所以他們希望在不開發(fā)的情況下，通過半手工半系統(tǒng)的做法，先上線用起來。如果實在要開發(fā)，可等上線后再說。而實際上，作為具有行業(yè)特色的核心需求，如果不能在上線前實現(xiàn)，這部分功能游離于系統(tǒng)之外，系統(tǒng)只能成為事后數(shù)據(jù)的存儲之地，就失去業(yè)務過程管理的目的了。
案例分析3:
在選型方面，最大的誤區(qū)是:"大系統(tǒng)就一定功能強大，越是特殊的行業(yè)特色需求，越是要選擇大的產(chǎn)品。"其實這種"只要是大的貴的，就是全的好的"想法是很片面的。
不錯，大系統(tǒng)很靈活，可以變化出多種解決辦法。但越大的系統(tǒng)實現(xiàn)起來越復雜，需要大量的設置和開發(fā)，應用和維護的要求也很高。經(jīng)常是理論上可實現(xiàn)的，而現(xiàn)實中并不可用。
正確的產(chǎn)品選型原則是:實用、夠用、好用。
考慮產(chǎn)品的適用性首先要分析產(chǎn)品的結構框架，包括數(shù)據(jù)邏輯、代碼邏輯和技術實現(xiàn)，看產(chǎn)品與本企業(yè)核心業(yè)務需求的吻合度和實現(xiàn)的難易程度，看實現(xiàn)起來是否最經(jīng)濟、最可靠、最有效，這就是所謂實用就好。
企業(yè)可以邀請有豐富業(yè)務和系統(tǒng)實施經(jīng)驗的顧問參與選型的產(chǎn)品方案論證，特別是請那些同時具備技術背景和系統(tǒng)分析能力的復合型顧問，因為他們具有管理、業(yè)務和軟件的綜合能力，重視問題和解決問題的方案，而不僅僅是產(chǎn)品功能和顧問售前的Vision。
選產(chǎn)品時另一個原則是夠用就好，適度超前。用過大系統(tǒng)的人都知道，面對復雜的大系統(tǒng)，企業(yè)會用到的功能也就十之一二。軟件產(chǎn)品的拓展性更多是根據(jù)其合理和適中的架構決定的，而不是簡單地看其有多少功能和菜單。不要為那些永遠用不上的"雞肋"功能買單。更何況，一個軟件產(chǎn)品的生命周期也就五六年，到時候必須要更新?lián)Q代了。
選擇產(chǎn)品的第三個原則是好用，這是指產(chǎn)品的易用性。微軟Windows系列軟件的成功首先是其人性化界面和易用性。很多ERP產(chǎn)品，特別是國外的產(chǎn)品，易用性上還很差。要讓國內(nèi)最終用戶輕松使用系統(tǒng)是有很大難度的。產(chǎn)品的界面、所見即所得、直觀打印、便捷查詢都是在選擇產(chǎn)品時應該判斷的基本標準。
案例情景4:
實施顧問告知CKK項目組，根據(jù)實施合同，系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)單據(jù)需要根據(jù)客戶需求做調(diào)整，顧問可以做一部分，其他的要CKK的技術人員在掌握單據(jù)開發(fā)方法后自己做。而對于業(yè)務統(tǒng)計和管理用的分析報表，系統(tǒng)中沒有直接適用企業(yè)的，合同中明確規(guī)定由企業(yè)人員來做，顧問指導方法?，F(xiàn)在顧問要求企業(yè)人員盡量在上線之前完成單據(jù)和報表的開發(fā)。而實際情況是，系統(tǒng)上線前，只開發(fā)了幾張最重要的單據(jù)，報表沒有來得及開發(fā)。造成上線后，用戶不能通過統(tǒng)計報表指導業(yè)務管理，就連月底的結帳對帳都成為大問題。究其原因，CKK的技術人員，雖然早已經(jīng)掌握報表開發(fā)工具，但是在短期內(nèi)很難對ERP系統(tǒng)復雜的數(shù)據(jù)字典、邏輯結構有深入的了解，所以不知道報表的數(shù)據(jù)源在哪里、如何取數(shù)，一直是有心無力做開發(fā)。
案例分析:4
系統(tǒng)成功上線的一個重要標志是:從上線伊始，就有與公司業(yè)務和管理風格相一致的報表體系。這就要求實施是具備技術可控的，甚至不僅僅是報表，還包括特殊業(yè)務邏輯的二次開發(fā)。
很多企業(yè)在選型時，沒有仔細判斷產(chǎn)品的技術特性，或者一味追求技術的先進性。對報表和二次開發(fā)的難度估計不足，或者寄希望與實施顧問。其實，除非是軟件原廠商，否則讓顧問進行大量的開發(fā)是不現(xiàn)實和不經(jīng)濟的。
企業(yè)的IT人員，從產(chǎn)品選型階段開始，就要有意識地判斷和選擇產(chǎn)品技術的開放性、可控性，掌握技術基礎。特別要關注的是系統(tǒng)數(shù)據(jù)字典。大系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典龐大復雜，大多數(shù)實施顧問，沒有較強的技術背景，很難說清楚系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯，是無法指導開發(fā)的。
案例情景5:
顧問在實施期間將大部分時間用在對產(chǎn)品的配置、測試上，只關注與系統(tǒng)相關的流程和功能。對培訓、數(shù)據(jù)、方案溝通、理念講解、項目推進、執(zhí)行監(jiān)督等，缺乏管理的經(jīng)驗，雖然都有涉及，但似乎又沒有很好地做到位。上線后，企業(yè)用戶對系統(tǒng)往往是"知其然，不知其所以然"，系統(tǒng)使用起來經(jīng)常出毛病。
案例分析5:
軟件是死的，終究要人去使用。在選型上，不能只重視產(chǎn)品和實施廠家的品牌，而忽視實施團隊，其實，聰明的選型是在產(chǎn)品方向確定后，一直要堅持一條基本原則――選人選團隊比選擇實施公司重要，選實施公司比選產(chǎn)品重要。
每個實施公司，都有成體系的實施方法論。但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，方法論的內(nèi)容都涉及了，但項目還是常常做不好。這其中最關鍵的是人。
之所以這樣說，是因為一群能夠?qū)⒐芾硭枷肱c軟件實現(xiàn)相結合的顧問，一個善于應用項目管理策略和方法的項目經(jīng)理，一個明白業(yè)務、管理、技術和項目運作方法的人，一個說做結合的優(yōu)勢互補、合作融洽的團隊，才是項目成功的第一要素。
選型主要原則
1. 整個項目有個明白人，把控需求、理解產(chǎn)品、控制實施。對項目的目標、范圍、方法有把控能力，對企業(yè)的核心需求和實現(xiàn)策略很了解，對產(chǎn)品的適用度有感覺，對實施的過程有控制能力。這樣才能組建一個好團隊、選出一個好產(chǎn)品。
2. 把錢用在刀刃上的學問是花小錢辦大事與花大錢辦小事的學問，即先搭平臺，后搞應用?；A產(chǎn)品選平臺，發(fā)揮效益靠應用。
3. 選人選團隊比選公司重要，選公司比選擇軟件重要。
4. 需求分層分級，從管理需求到業(yè)務需求，再到軟件需求，逐層推導，用科學的方法分析出需求。
5. 重視問題和解決問題的方案，而不僅僅是產(chǎn)品功能和顧問售前的vision。
6. 重視做事的方法和過程，而不僅僅是方法論。
7. 從一開始就重視技術的可控性。
